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飞机东航-东航上航都要有自己一整套独立的运行体系

科比指挥交通

就當時環境,東上重組確實是一步「不得不走的棋」。東航上航作為上海灘的兩位大佬,業務高度重合,就像足球場上曼聯和曼城的同城德比,市場拼殺異常激烈。

為此,東上航提出了一套全新的母子公司運行模式「統一運行」,希望能夠參照分公司運行要求,適度打通母子公司間的「資源高牆」,讓飛機、機組和乘務組等核心資源能夠共享共用。但這不僅涉及到了航空公司運行模式的創新變革,也給局方的「監管格局提出了前所未有的挑戰」,推動難度不小。

上航國際化再啟程。東上重組后,上航大幅削減了國際運力,國際運力佔比已由28%逐步調減至22%,這也為「高質量上航」奠定了基礎。經多年沉澱,上航終於又重新踏上國際化之路。上航在2018年迎來了自己的首架787-9飛機,這也是上航的第100架飛機,目前已密集交付了7架787-9。787-9飛機的加入助力了上航國際市場迅速開拓,目前開通了悉尼、布達佩斯、墨爾本、奧克蘭等的國際遠程航線。

重組之初,東航上航的飛機加起來只有300來架(東航240架、上航66架),而現在的東上航692架。

站在2008年這個關口,兩家公司都面臨極大的經營困境,大家終於意識到了,寒風凜冽,只有抱團取暖才是唯一出路,就這樣,中央和地方的婆婆一拍即合,「東上重組」啟動。

攜手打造上海國際樞紐。東上重組前,東航與上航打得兩敗俱傷,上海樞紐建設也深受其害。當時東航在上海佔據38.5%的市場份額,上航佔據16.7%的市場份額,分別坐穩頭兩把交椅。其中,上航在上海的40條航線上,有35條都與東航直接競爭,上航與東航的市場重疊率高達88%。東上重組后,上航與東航握手言和,所有航線全面代碼共享,營銷渠道共享,在兩家共飛航線上攜手佔據市場。目前,東上航已佔據上海47.6%的市場份額,加上好朋友吉祥航空,份額已經過半達56.5%,是三大樞紐中市場控制力最強的。在東上航的聯手下,上海樞紐也不負眾望,境外通航點116個名列全國第二,國際中轉旅客人數475萬人次列全國第二,而國際中轉比例12.8%成為全國第一,樞紐構建已初顯成效。

2008年,東航營業收入418億,凈虧損卻高達140億元(其中燃油套保虧損64億元),收入利潤率-33%。負債總額842億元,資產負債率115%,被打上了「ST」。此時的東航已經風雨飄搖。劉紹勇在開會時曾說,「公司每小時虧損167萬元,每分鐘虧損將近3萬元。在開會的時候,我都能聽到銀子嘩嘩地往外流吶!」

創新「統一運行」模式。其實子公司的管控,一直是國內航空公司面臨的難題。子公司獨立運行,在飛機調配、機組資源、運行能力、機務維修、市場營銷、融資能力等方面,天然存在着規模不經濟。但同時獨立子公司的戰略互補、市場拓展、航權時刻爭取等方面又有很大優勢。所以,如何讓母子公司運營管理揚長避短,這是困擾國內航空公司多年的難題。特別是對於在上海「同居」的東航和上航來說,同一個基地、同一個市場,母子公司如何攜手共贏難題更大。

再次,找路子。「東上重組」。然而,這條路看似光明,卻困難重重。

圖:東航與上航飛機資料圖 來源:東航

重組之初,東上航是負資產106億元(東航股份負資產110億、上航凈資產4億),現在凈資產600多億,資產負債率已經低於75%。

但由於上海航空品牌在滬有很大的影響力,上海人對其有很深的感情,各方都希望保留「上海航空」這塊牌子。另外,多塊牌子多條路,在爭取稀缺航權時刻等資源的時候,也可以多頭申請,多吃多佔。正因為如此,「東上重組」,上航最終以子公司身份獨立運行,即1+1=2。獨樹一幟的「統一運行」,走完了東上重組的最後一公里

東航和上航一起交出了一份「上海樣本」。行業首創的統一運行模式,不僅照顧到了上航「獨立運行、獨立品牌、獨立發展」,發揮子公司的經營積極性,又能照顧到東上航之間飛機人員調配和運行效率提升。目前國內60家航空公司僅有18家是單身,沒有民航業內的「父母或子女」。這一創新的「統一運行」的創新,為航空公司及其控股公司的安全管控和效率提升作了一個很好的示範。但「統一運行」的落地並非輕輕鬆鬆,到現在,業內儘管也有航司想要效仿,但目前能做到「統一運行」的,仍然只有東上航。

這從一個側面說明,東上重組,異常艱巨。

而上航在經歷幾年的涅槃之後,也再次進入高質量發展的黃金期。

經過反覆溝通,2015年,民航局終於下發了12號文《關於控股航空公司實施統一運行有關問題的通知》。至此,來自東航的機組和上航的乘務組,用東航的飛機執飛FM打頭的航班,成為可能。東上航重組的運行協同問題也終於迎刃而解。

盈利從-10%到+10%。2008年和2009年,上航每年都要虧10幾億元,收入利潤率-10%左右,在中型航空公司中墊底。隨着上海市場的東上聯手,避免了過度競爭,上航的盈利也逐步改善。近年來,上航經營能力顯著提升,2016年一年就華麗逆襲,盈利水平反超四家中型航空。2015年,上航收入利潤率還只有2.4%,落後于廈航的6.3%、川航的5.0%、山航的4.4%和深航的3.2%,而到了2016年,上航收入利潤率躍升至7.3%,一舉超過了四家對手。收入利潤率隨後兩年穩定在7-10%,穩居中型航司的第三位。僅落後于上海的同城對手春秋和吉祥航空(603885,股吧)。

在市場營銷上,上航在重組后的2010年10月31日正式退出星空聯盟,並在次年與東航一道加入天合聯盟,實現了東上航「同一個聯盟,同一個夢想」。隨後,上航的所有航班都與東航代碼共享,在東航的主基地上海,上航已經完全嵌入其打造的樞紐中轉航線網絡。無論是重要城市間的點對點快線,或者由國內各航點通向全球的中轉聯程產品,又抑或聯合東航所屬天合聯盟其他外航成員打造的「天合中轉」產品,上航和東航都「在一起」。

2008年12月12日,劉紹勇收到了一紙調令。上午,他還是南航集團總經理、南航股份董事長,下午就變成了東航集團總經理、東航股份候任董事長。來到東航,擺在眼前是的是一副名副其實的「爛灘子」。

而就在東航一籌莫展的時候,他的同城對手日子也不好過。2008年上航營業收入133.7億元,凈虧損13.6億元,收入利潤率-10%。由於連續虧損,上航已經被掛上了「*ST」,面臨將被摘牌的窘境。

當時業內普遍認為,東上重組要保留兩個品牌,保持相對獨立,但母公司和子公司又在一個市場,互補性很小,因此效益上難以實現1加1大於2的效果。如何在兩個品牌獨立的基礎上,實現重組收益最大化,打造新的「東上航」呢?

激烈的市場競爭,不僅對東航和上航來說都身心俱疲,上海市對這樣的格局也並不滿意。作為上海航空的婆婆,上海市也一直希望兩家能夠形成合力,協同打造上海國際樞紐。

重組之初,東上航是虧損154億元,收入利潤率是-28%,現在東上航盈利29.4億元,收入利潤率2.6%。

其次,給票子。國資委注資三大航,給國航45億元,給南航45億元,到了東航這,國資委特殊照顧了,一口氣拿出了90億元,全力支持東航上航解困。

不久,東上航就交出了一份答卷。在航旅業務上,上航原有的上航假期、上航國旅、上航假日酒店、公務航空、上貨航及中聯航等各家分子公司,全部併入東航股份。在航旅業務領域,率先實現整合。

但此時東航已經隱憂顯現。與商學院經典案例一樣,東航也患上了「併購重組綜合症」。不同的企業有不同的管理體系,有不同的企業文化,還有不同的人事生態,這些在短時間都難以完全融合。同時在重組西北航時,還承接了一筆不小的債務。2008年,在國際形勢、油價等多重壓力下,東航出現了史無前例的巨虧。

兩個爛蘋果做出了一份好沙拉東上十年,上海灘的兩大巨頭,不但沒有沉淪,反而攜手越飛越好。

首先,換班子。劉紹勇從南航的董事長任上來到東航,馬須倫也從國航來到東航股份當總經理,東航的整個班子也進行了調整。

但在運行協同上,東上航則碰到了「硬骨頭」。由於東航和上航都是獨立的121部承運人,按局方規章,東航上航都要有自己一整套獨立的運行體系。東航的航班號,必須要由東航的飛機飛,由東航的機組開,由東航的乘務組服務,由東航的簽派放行,而上航也是這樣。如此一來,無疑為兩家公司的運行協同樹起了一道高牆,上航如果短期飛機不夠,東航的飛機就算多了也不能飛上航航班;東航的乘務員不夠,上航的就算富餘,也沒法服務東航的旅客;特別兩家大本營都在上海,如果碰到臨時飛機故障,相互間的機組和飛機沒法靈活調配,只能眼睜睜看着航班延誤。獨立運行的要求客觀上造成了東航上航運行效率的下降和運行成本的增加,成為東上航重組必須解決的「硬骨頭」。

機隊「化繁為簡」。機型雜亂是上航此前陷入虧損的原因之一,重組后,上航大力推進機隊簡化。先後退出了4架MD-11、5架CRJ200、7架767、13架757和4架321,共計退出5種機型。算上2018年起引進的787-9,上航不到100架規模,歷史上先後運營7種機型,目前已簡化至國內和東北亞以737為主、洲際以787為主的3種機型。機隊簡化意味着維修成本下降、飛機和機組調配效率提升,這也是上航近年多賺錢的原因之一。

說起東航上航重組,首先要先提一篇報道。2009年6月11日,香港南華早報刊登了對國泰航空主席白紀圖的採訪,他說:「兩個衰弱的航空承運人未必能打造出一個更強的公司」。後來被其他媒體解讀為:「兩個爛蘋果,做不出一盤好沙拉」。這個評論,針對的就是6月8日,東方航空(600115,股吧)和上海航空正式對外宣布聯合重組。

那麼,是重組為「東上航」,還是「東航+上航」呢?兩家公司定位相似、服務相近、市場相同,如果從整體利益最大化角度出發,最優目標應該是完全整合,即通過組織機構上的1+1=1,來實現整體效益的1+1>2。

東上航集團的上航,與當年獨立的上航相比,公司名稱沒變,FM兩字碼不變,被世人稱道的海派服務沒變,但更多深層次的東西卻潛移默化地慢慢改變。特別是發展思路變了,過去是要規模、要市場、要增長,現在是要質量、要能力、要業績,步子走得更穩了。

1997年12月兼并中國通用航空(2017年12月,被無償划轉給中航材),2001 年收購長城航空並重組為東航寧波分公司,2002 年以4個億收購了武漢航空40%股份,加上後來陸繼兼并的雲南航空和西北航空,東航在不到5年的時間內 「吃進」了5家民航企業。經過這一系列規模空前的大收購,東航「胖了」。

在保障業務上,對於地面保障、飛機維修等,東航和上航通過外委、監管、授權的模式,也實現了全面深度整合。東航工程技術公司既修東航的飛機,也修上航的飛機,東航的地面代理既保障東航的航班,也同樣保障上航的航班。

兩個爛蘋果,出路在於做沙拉對於東航的困境,當時中央有兩種意見,第一就是拆分,一分為二,一部分給國航,一部分給南航。第二種方案就是「換班子、給票子、找路子」。顯然,與第一種「遺體捐獻」相比,「急救」方案,更有社會意義。隨後東航被推進了「手術室」。

能否把內耗轉化為協同,是拯救這兩個「爛蘋果」的關鍵。「合則兩利」早已是大家的共識,但一個是央企歸國務院國資委管、一個是重點地方國企歸上海市國資委管,誰也不服誰,長期以來連簡單的市場合作都難以開展,更別說股權重組了。

東上十年,做出了一份好沙拉。當然,這與國資委的注資分不開、與合併之初世博會的業績提振分不開、與國內民航景氣周期的大環境分不開,也與東上航自身的戰略和努力分不開。用東航集團董事長劉紹勇的一句話:「人努力、天幫忙」。

「兩個爛蘋果」:2008年東航上航窘境

今日关键词:斯特恩突发脑溢血